Die Firma Barthels-Feldhoff wurde am 29. August 1829 von Philipp Barthels gegründet. Er war verheiratet mit Simonette Feldhoff, deren Geburtsnamen er dem Firmennamen beifügte. Für die Ansiedlung des jungen Unternehmens wurde ein Teil des alten Wuppermann-Hofes in Wupperfeld erworben. Später kamen Teile des Hofes „Im Stennert“ und ein angrenzendes als Spinnerei genutztes Grundstück hinzu. Die Wahl dieses am damaligen Stadtrand und unmittelbar an der Wupper gelegenes erweiterungsfähigen Standortes zeigt die Weitsicht des Firmengründers. Die ersten Erzeugnisse waren Näh- und Strickgarne aus Baumwolle, die auf Zwirnmaschinen gefertigt wurden. Bisher waren als Rohstoffe das im Tal der Wupper selbst gebleichte und gehandelte Leinen, sowie Wolle eingesetzt worden. Barthels betrat mit der wesentlich billigeren Baumwolle in Barmen Neuland und konnte so 5 bis 6 Jahre nach Gründung bereits 50 Mitarbeiter beschäftigen.
Als Antrieb für die Produktion wurde sehr früh die Dampfmaschine eingesetzt, der dazugehörige Dampfkessel soll der zweite in der Gemeinde Barmen gewesen sein. Ein Stauwehr östlich des heutigen Schwebebahnhofes Wupperfeld brachte das nötige Gefälle für die Nutzung der Wasserkraft an der Wupper. Um 1850 übernahm Barthels-Feldhoff das von Karl Theodor Wuppermann entwickelte Verfahren zur Herstellung von „Eisengarn“. Garnstränge aus Baumwolle wurden mit einer Appreturmasse getränkt und anschließend gebürstet. Dieses völlig neue Material konnte wegen seines seidenartigen Glanzes für den Bekleidungsbereich und wegen seiner hohen Festigkeit für technische Zwecke eingesetzt werden. Barthels-Feldhoff entwickelte sich zum führenden Betrieb für dieses Produkt, das schon nach wenigen Jahren mehr als die Hälfte der Gesamtproduktion ausmachte. Durch dieses Eisengarn wurde aber auch für die Entwicklung des Unternehmens eine Weichenstellung vorgenommen, die Auswirkungen bis in die heutige Zeit haben sollte. Es stellte sich nämlich heraus, dass Eisengarn für die Herstellung gebrauchstüchtiger Schuhsenkel im besonderen Maße geeignet war. Um diesen Artikel selbst herstellen zu können, entschloss sich Barthels-Feldhoff zum Aufbau einer eigenen Flechterei. Im Jahre 1874 wurde dann auch eine eigene Färberei gegründet. Hierzu legte man auf dem Betriebsgelände zwei Brunnen an und erwarb die Wasserrechte des qualitativ hervorragenden Grundwassers.
Eisengarnproduktion, Aufbau der Flechterei und eigene Färberei ermöglichten eine effizientere und kostengünstigere Produktion sowie den Einstieg in die damals aufkommende Hutlitzenproduktion. Schweizer Hutfabrikanten nähten aus diesen Litzen modisch Damenhüte. Barthels-Feldhoff war in wenigen Jahren eines der führenden Unternehmen auf diesem sich ständig ausweitendem Gebiet. Zeitweilig bestand der Gesamtumsatz zu zwei Dritteln aus Hutlitzen, die weltweit exportiert wurden.
Hutlitzen und Eisengarn waren die Hauptsäulen des Umsatzes bis in die zwanziger Jahre. Die starke Modeabhängigkeit der Hutlitzenproduktion führte aber immer wieder zu erheblichen Schwankungen in der Beschäftigung. Hinzu kam ein Rückgang der Eisengarnproduktion durch die Entwicklung der modernen synthetischen Fäden. Dies zwang zur Entwicklung neuer Produkte, hier seien erwähnt textile Isolierschläuche, Tressen, Gardinenkordeln und Gummilitzen .Von besonderer Bedeutung war jedoch die Entwicklung der Luftfracht in den dreißiger Jahren. Für die Produktion von Fallschirmen, sowohl für zivile als auch für militärische Zwecke, wurden große Mengen geeigneter Leinen benötigt. Hierfür waren die im eigenen Hause entwickelten Flechtmaschinen in besonderem Maße geeignet. Also produzierte man Fallschirmleinen, teils aus Seide, später aus Perlon. Die zunehmende Militarisierung und der sich anschließende Krieg brachten eine schnelle Weiterentwicklung aber auch die völlige Zerstörung am 19. März 1945, wenige Wochen vor Kriegsende.
Der Wiederaufbau wurde unter Einsatz der gesamten Mitarbeiterschaft in Angriff genommen. Unter den Trümmern lagen große Rohstoffmengen, auch fertige und nicht mehr ausgelieferte Fallschirmleinen. Schnell wurden Flechtmaschinen wieder hergerichtet und so modifiziert, dass sie „rückwärts“ laufen konnten. Auf diese Weise konnten diese sinnlos gewordenen Leinen wieder entflochten und zu wertvollem Rohstoff rückverwandelt werden. Die ersten Nachkriegsprodukte waren Pullover und Tischdecken, die aus dem so gewonnenen Rohstoff von mehr als 1000 Heimarbeiterinnen gestrickt und gehäkelt wurden. Mit der 1947/48 wiederaufgenommenen Flechtproduktion lag der Schwerpunkt bald auf Schuhsenkeln, Gummilitzen, Elektroisolierschläuchen, Hutlitzen und technischen Geflechten. Eine der wichtigsten Entscheidung der damaligen Zeit war der Entschluss, für Schuhsenkel einen Markenartikel zu schaffen. Der Verbraucher verlangte nach den schweren Kriegs- und Nachkriegszeiten mit ihren qualitativ schlechten „Ersatzprodukten“ und nach der im Jahre 1948 erfolgten Währungsreform für sein neues Geld einwandfreie Produkte. Ein Problem war jedoch die Spitzen. Die aus einem mit einer Plastikmasse getränkten Gewebe hergestellten Spitzen hatten keine Haltbarkeit. Die Schuhsenkelenden fransten nach kurzer Gebrauchszeit aus. Vollzelluloid-Spitzen, wie heute üblich, gab es noch nicht, dafür aber große Mengen alter Kinofilme. Mit einer für diesen Zweck konstruierte Maschine gelang es hervorragend daraus haltbare Spitzen herzustellen.
Als unverwechselbares Zeichen wurden die Spitzen mit einem goldenen Ring verziert- und das fertige Produkt unter der Bezeichnung „Ringelspitz“ im Jahre 1950 auf den Markt gebracht. Die Markenartikelidee und ihre Umsetzung war so erfolgreich, dass Barthels-Feldhoff sich in der Folgezeit zum größten europäischen Schuhsenkelhersteller entwickelte. Die bis dahin reine textile Fertigung musste um einen Verpackungsbereich erweitert werden. Hierzu gehörten automatische Benadelungsmaschinen und die Entwicklung von Haspelautomaten, die das aufwendige Handhaspeln ablösen sollten. Später kamen Blisterautomaten hinzu, um den Vertrieb von Senkeln auch in den SB-Geschäften möglich zu machen. Neben der Optimierung der Schuhsenkelfertigung wurde auch natürlich auch der textile Teil der Fertigung weiter entwickelt. Bereits im Jahre 1951 waren die ersten Bandwebstühle beschafft worden. Sie wurden vorzugsweise zum Weben von Bändern für die Reißverschlussindustrie eingesetzt. Später dehnte sich die Produktionspalette auf Gummibänder und Produkte für die verschiedenen technischen Einsatzzwecke aus, die Umstellung der Bandproduktion erfolgte auf moderne Nadelwebmaschinen.
In der Flechterei, nach wie vor das Herzstück des Unternehmens, wurden die traditionellen Flechtmaschinen „Barmer“ Bauart durch leistungsfähige Schnellflechter mit hohem Spulenfassungsvermögen ersetzt. Zur Schuhsenkelproduktion kamen Kordeln für verschiedene technische Einsatzzwecke, Leinen für Fallschirme und Gleitschirme, Angelschnüre, aber auch Kordeln und Litzen für die Bekleidungsindustrie hinzu. Die eigene Färberei bietet auch heute noch Vorzüge für die Farbwünsche und den Lieferservice für und an die Kunden.
Die nach dem Krieg eingestellten Zwirnproduktion wurde Mitte der fünfziger Jahre mit Zwirnen für die Reißverschlussindustrie wieder aufgenommen. Später kamen Spezialzwirne hinzu, die in enger Zusammenarbeit mit den Abnehmern passend zu deren Anforderungen entwickelt wurden. Anfang der achtziger Jahre erfolgte die Umstellung dieser Fertigung auf moderne Doppeldrahtzwirnmaschinen, deren rationelle Arbeitsweise durch leistungsfähige Autoconer ergänzt wurde. Auch in der Färberei gab es wichtige Veränderungen. Ab 1960 wurde die traditionelle Stranggarn-Färbemethode durch das Färben von Garnspulen schrittweise abgelöst. Hierfür war die Beschaffung von Hochtemperaturgestützt weitergehend automatisch ablaufen lässt. Zur Reduzierung des Energie- und Wasserverbrauches wurden diese Anlagen mit Rückkühleinrichtungen für die Farbflotte ausgestattet und das so anfallende Kühlwasser wieder für Färbebänder nutzbar gemacht. Die Entwicklung der Farbrezepturen erfolgt mit Hilfe einen computergestützten Farbmetrik-Systems. Neben einer wichtigen Kostenreduzierung durch Rezeptur-Optimierung führte der Einsatz dieses Systems auch zu einer spürbaren Entlastung der Färbereiabwässer durch den geringen Farbstoffverbrauch.
Das Motto des Gründers „nunquam retrorsum“ – „niemals zurück“ spiegelt sich im Wandel des Unternehmens im Lauf der Zeiten. Immer wieder wies der Markt auf neue Wege, eine Kernkompetenz hat sich jedoch über 165 Jahre bewährt: Der Umgang mit gezwirnten und geflochtenen Produkten. Die letzten 15 Jahre allerdings waren geprägt durch das Ausspannen der Aktivität auf neue Felder durch Kooperation. 1981 wurde durch Anteilstausch die Zusammenarbeit mit der Firma Bergal in Haßlinghausen, einem Hersteller von Senkeln und Einlegesohlen für den Schuhhandel begonnen. 1991 konnte die „Erfurter Flechttechnik“ in Erfurt von der Treuhand erworben werden, 1994 wurde „Composite Impulse“ als joint-venture zur Herstellung von Faserverbundswerkstoffteilen gegründet.
Im Mittelpunkt all dieser Bemühungen stand aber und steht der Mensch, der unermüdlich nach neuen Wegen sucht um sich im Wettbewerb zu bewähren, den Kundenwünschen zu folgen, seinem Lebensunterhalt dadurch zu verdienen zu lernen.
Lila …läuft bis Donnerstag um zwölf….
„Der Mensch ist nicht denkbar als einer, der am Werkstor seine Seele Abzugeben hätte.“ Das ist die Überzeugung von Erich Colsman, dem geschäftsführenden Gesellschafter der Textilwerke Barthels-Feldhoff in Barmen.
Gegründet als Nähgarnzwirnerei und Färberei im Jahre 1829 gehören heute vier Unternehmen in Wuppertal, Sprockhövel und Erfurt zu der Firmengruppe, die insgesamt 200 Mitarbeiter beschäftigt.
Menschenleben an geflochtenen Fasern
Seit Beginn der Flechterei Mitte des 19. Jahrhunderts werden im Stammsitz in der Brändströmstraße Schuhsenkel produziert. 300 verschiedene Ausführungen, wechselnd nach Mode und Käuferwunsch, werden 1992 in 20 europäischen Ländern zu Schleifen gebunden. Als Lieferant des Schuhhandels zählt Barthels-Feldhoff zu den größten Anbietern der EG . Nr. 1 sind die Wuppertaler europaweit, wenn Ersatzschnürriemen durch die Ösen gezogen werden.
Ebenfalls führend ist das Unternehmen als Belieferer der europäischen Bekleidungsindustrie mit Kordeln, Bändern, Tressen und Litzen (den „Barmer Artikeln“), die farblich genau zu den Kleidungsstücken passen müssen. Wo die 150 Farbtöne des Standardprogramms nicht ausreichen, wird nach einem Kundenmuster präzise eingefärbt. Ein Computer „liest“ dazu die Stoffprobe und macht einen „Rezeptvorschlag“ Dann endet allerdings die Vormacht der EDV. Zum Handwerk des Färbers gehört noch immer die große Kelle, in der mit Augenmaß und Erfahrung die richtige Dosis zum Hochtemperaturfärben gemischt wird.
Das dritte Standbein der Wuppertaler sind technische Geflechte, Bänder und Zwirn. An Barthels-Feldhoff-Produkten hängen Lenkdrachen, aber auch die Menschenleben von Ballonfahrern, Paraglidern und Fallschirmspringern.
Motivation ist kein Thema
Für alle Produkte gilt ein ständiger Wechsel von Farben, Mustern und Aufmachungsarten. Welche Farbe wann gefragt ist, lässt sich nie sicher voraussagen. „Lila läuft bis Donnerstag um zwölf. Man weiß nur nicht an welchem Donnerstag.“ ist ein alter Spruch, mit dem die Textiler die Launen und Trends ihrer Märkte auf den Punkt bringen.
„Bedarf ist heut nicht mehr planbar“, erläutert Erich Colsman. „Wenn Menschen nicht genug zu essen haben, ist es einfach, ihren Bedarf festzulegen. Heute sind diese Bedürfnisse gesättigt; die Menschen sind flexibel, und die Zukunft eines Unternehmens hängt davon ab, wie schnell es auf Veränderungen reagieren kann.“
Die veränderten Marktforderungen waren auch Ausgangspunkt einer Unternehmensstrategie, die in den vergangenen achtzehn Jahren bei Barthels-Feldhoff entwickelt und konsequent umgesetzt wurden. „Die Firma ist seit 1829 an diesem Platz“, erzählt Erich Colsman, „Maschinen laufen zum Teil Jahrzehnte. Aber drumherum verändert sich alles. Die Anpassungsfähigkeit einer Organisation steht und fällt mit der Flexibilität ihrer Mitarbeiter.“ Die vielzitierte Motivation ist dabei für den Chef kein Thema: „Jeder Mensch möchte doch so arbeiten, dass ein gutes Ergebnis dabei herauskommt. Was man abbauen muss, sind die motivationshemmenden Faktoren.“
Gestaltungsmöglichkeiten am Arbeitsplatz
Für den Manager Colsman bedeutet das in Anlehnung an die Überlegungen Rudolf Steiners, den Menschen als Ganzes einzubeziehen, ihm an seinem Arbeitsplatz Gestaltungsmöglichkeiten zu geben, und das Unternehmen durchsichtig zu machen. Konkret wurde zum Beispiel der Umbau einer Verwaltungsetage gemeinsam von Mitarbeitern, einem EDV-Fachmann, Architekten, Tischlern und einer Künstlerin geplant. Was vorher ein Gang mit kleinen Büros war („Wir kriegten die beiden Seiten einfach nicht zur Zusammenarbeit.“), wurde nach einem halben Jahr zu einem ungewöhnlichen und ästhetisch reizvollem Raum, in dem alle Arbeitsbereiche optimal ineinander greifen, ohne sich zu stören.
Von einigen Schlüsselerlebnissen bis zu dieser Umgestaltung des Unternehmens erzählt Erich Colsman: Von der Mitarbeiterin, die ihre 30jährige Betriebszugehörigkeit feierte, ohne je eines der anderen Firmengebäude betreten zu haben. Von seiner eigenen Mitarbeit im Elternrat der Waldorfschule, wo ihn die Fragen faszinierten, wie eine Schule ohne Leitung funktionieren kann, und wieso sich gerade dort die Lehrer so stark engagieren. Von der Beziehung zu den Kunden, die nie allein von rationaler Kalkulation, sondern immer auch von dem Gefühl geleitet ist, den „richtigen Partner“ gefunden zu haben. Und von den Erfahrungen mit völlig unterschiedlichen Exportländern, mit den „schnellen Märkten“ in Deutschland und den Niederlanden, wo die Moden poppiger und die Farben „lauter“ sein dürfen, und mit der „großen Eleganz der Romanen“.
Unternehmen als offenes System
Aus all diesen Erfahrungen wuchs der Wunsch, auch das Unternehmen mehr als „offenes System“ zu verstehen, eher den künstlerischen Prozess zu suchen, als den konstruktiven, wo der Plan, wie beim Maschinenbau, von vornherein jedes Detail festlegen muss.
Vor fast 20 Jahren begann bei Barthels-Feldhoff aus dieser Diskussion die Suche nach neuen Wegen der Mitarbeiterbeteiligung. Dazu gehörte die Einführung von Konferenz- und Projektgruppen, die sich ohne Vorgaben der Geschäftsleitung regelmäßig zusammensetzten. Fachwissen geht in diesen Runden vor hierarchischer Ordnung, Entscheidungen entwickeln sich im Gespräch, die gegenseitige Information funktioniert direkter. Täglich um zehn trifft sich zum Beispiel die „Morgenrunde“ am großen Tisch im Speiseraum: leitende Mitarbeiter aus allen Firmenbereichen, einige im ölverschmierten „Blaumann“, andere im Arbeitskittel oder in Anzug und Krawatte. Auf dem Tisch meterweise Kordeln und Bänder, Musterkarten, große und kleine Zettel, ein Telex.
Einzelgespräche wechseln mit Mitteilungen an alle, Unterlagen werden herumgereicht, Musterware begutachtet, Informationen eingeholt. Dann stehen gemeinsame Themen an: die Anschaffung einer Maschine und die Folge für die Mitarbeiter, Lieferantenprobleme, Ausbildungsfragen, Umsatzzahlen…
„Chaoskompetenz“ ist gefragt. Alle Teilnehmer mussten lernen, ohne langwierige Dienstwege ihr Fachwissen einzubringen und Verantwortung zu übernehmen. Das war nicht leicht, aber lohnend.
Zu den ständigen Angeboten an alle Mitarbeiter gehören seit zehn Jahren auch Pausen mit Eurythmie-Übungen (einer Bewegungskunst nach Sprache oder Musik), die das Gruppengefühl und das positive Empfinden für das Ganze fördern. Ebenso beleben Kunstausstellungen das Firmengelände. „Diese Investition in die Arbeitsgemeinschaft Barthels-Feldhoff sind für das Unternehmen genauso wichtig, wie Investitionen in neue Maschinen“, meint Erich Colsman.
Die Kunst in der Ausbildung
In logischer Konsequenz wurden Projektarbeit und künstlerischer Unterricht auch in die Ausbildung der Jugendlichen einbezogen. Für die Auszubildenden bei Barthels-Feldhoff, die grundsätzlich alle Betriebsbereiche kennen lernen, ist es nicht ungewöhnlich, an einem Nachmittag in der Woche die Fachbücher gegen Ton, Papier und Farbei einzutauschen. Gruppen in denen Jugendliche aus allen Schulformen gemeinsam mit Behinderten selbständig einen Ausstellungsstand für das Berufsinformationszentrum bauen oder eine Fahrt der gesamten Belegschaft nach Erfurt organisieren, gehören ebenfalls zur Ausbildung. „Verantwortungsbewusstsein und Kreativität lernt man nicht im Klassenzimmer“. erklärt Ludger Kemper, der im Unternehmen für alle Ausbildungsfragen hauptsächlich zuständig ist. Den 4.000 Euro-Vertrag mit dem Busunternehmen unterschreibt dann auch der Azubi, der diese Aufgabe in der Gruppe übernommen hat. So versteht man bei Barthels-Feldhoff die Jugendbildung in „Realsituationen“. Und selbst die Jahresabschlussfahrt, ein Segeltörn auf einem holländischen Plattboot, ist für den Nachwuchs nicht nur ein außergewöhnliches Erlebnis. „So ein Boot kann man nur zu mehreren steuern.“ Erklärt Ludger Kemper.
Die Treppe wird von oben gefegt
Der umfassende Anspruch und die gezielte Förderung der Mitarbeiter haben sich auch außerhalb des Unternehmens herumgesprochen. Das große Problem anderer Firmen, die Lehrstellen zu besetzten, kennt man bei Barthels-Feldhoff nicht.
Auch das ist sicherlich ein Erfolg der Unternehmensstrategie – neben der spürbaren Wirkung auf Kunden und die langjährigen Mitarbeiter. Doch ohne die Bereitschaft der Unternehmensleitung, bei sich selber anzufangen, wäre die Entwicklung nicht möglich gewesen. „Den Strukturen, die man neu einführen will, muss sich zuerst die Leistung selbst unterwerfen“, sagt Erich Colsman. Daher war auch die „Leiterrunde“ die erste, sie sich unter künstlerischer Anleitung eine dreiviertel Stunde lang kreativ mit Tonklumpen beschäftigte. Alles nach dem Grundsatz: „Die Treppe wird von oben gefegt.“